SEMINARIO DE PROYECTO
“WHERE NETWORKS MEET HIERARCHIES: THE INTERFACE BETWEEN CIVIL SOCIETY AND GOVERNMENT IN HIGHLY CONFLICTIVE TOWNS”
SESIÓN 22 DE MARZO 2010
MINUTA
Participantes: Pablo Romo y Alberto Solís (SERAPAZ),Sergio Caloca (INCIDE Social),Claudia Maldonado, Emilio Martinez, Elisa Martinez,José Santos (Colegio Mexiquense), Gisela Zaremberg (FLACSO)
Se tuvo una segunda capacitación de UCINET presentada por LEONEL GONZÁLEZ, el contenido fue el siguiente:
Preguntas rectoras
Cuando se da un conflicto de alta intensidad se modifica el híbrido entre jerarquía y red existente en los consejos. Reconstruir las redes en dos momentos, antes y después del conflicto para comparar la estructura general de la red, la estructura posterior al conflicto debe estar más centralizada.
La presencia de una diversidad de actores (“nodos” en la red) con relativamente similar acceso a capacidades, información y recursos, conforma un contrapeso importante a las tendencias jerárquicas (permiten distintas posibilidades de formas de intercambio o “recorridos”). Las redes de los consejos con menores grados de centralidad, deben presentar nodos con rangos, cercanía e intermediación similar.
La adscripción al género, a la etnia y la relación con organismos internacionales son factores que introducen heterogeneidad con cierto efecto de contrapeso a las tendencias jerárquicas. Las redes de los consejos con mayor varianza en estas variables deben presentar un menor índice de concentración (mejores indicadores de centralidad).
Estructura metodológica en un ARS
Unidad: hot spots, siguiendo una línea de conexiones por niveles y la determinación de la organización ancla o nodo.
Visibilidad y Acceso. Identifica agentes claves (unidad de información de quién es, qué hace, qué poder de acceso tiene).
Conectividad y cambio. Identifica relaciones e interacciones que permiten comprender a profundidad la relevancia individual y social, posiciones y capacidades de relacionarse, a través de qué mecanismos, grado de articulación.
Definición conceptual de los nodos
Consejos comunitarios:
Miembros de los consejos:
Definición conceptual de las relaciones
Establecer relaciones entre actores.
Definición de Relaciones reales y potenciales de cooperación, conflicto y jerarquías
¿Con quiénes se ha relacionado Ud. en estas experiencias?
¿Con quiénes se relaciona más Usted dentro del consejo?
¿Con quiénes se relaciona para X proyecto?
¿Con qué organizaciones trabaja el consejo para capacitarse en tal tema X o proyecto?
¿A qué organizaciones o fuentes acude el consejo para pedir información en el tema x o proyecto?
¿De dónde provienen los recursos para el consejo en el tema x o proyecto?¿Cómo manejan los recursos para x tema o proyecto?
¿Cuáles son los principales obstáculos y cuáles los principales logros del consejo en x tema o proyecto? (esta pregunta también puede dar información al exterior del consejo. Observar cuando así suceda)
¿Cómo se llevan entre los miembros del consejo para tal tema o proyecto?
¿Cómo se decide dentro del consejo para x tema o proyecto?
¿Cuántas veces al mes se reúnen para trata el proyecto o tema?
¿Cuánto tiempo se han tardado para tomar decisiones. ¿Es lo mismo en todos los temas?
¿Con qué reglas se manejan dentro del consejo para x tema o proyecto?
¿Si hay un conflicto o desacuerdo dentro del consejo, cómo lo arreglan?
Definición de relaciones de cooperación, conflicto y jerarquía
Relaciones de cooperación:
Relaciones de conflicto:
Relaciones jerárquicas:
Aquí se pueden incluir las propuestas del proyecto (cómo debieran ser esas relaciones) / Recomendaciones de política pública.
Definición conceptual de atributos de los nodos
Qué tipo de atributos nos interesan del actor definir para cuando haya análisis de entrevistas se extraigan esos atributos de las entrevistas.
Atributos nodos
Género
Origen étnico
Adscripción organizacional: se refieres a la adscripción actual
Capacidades: Se refiere a los niveles educativos
Capacidades técnicas
Cargo:
Función:
Capacidad de decisión
Atributos consejos
Recursos de información
Recursos monetarios
Actividad:
Se adjunta el archivo de Excel con el ejercicio.
Construcción de las categorías de relaciones y nodos
Para construir una matriz de datos, es necesaria una categorización de los nodos para diferenciar el papel que cumplen los actores; así como una tipología de las relaciones.
La categorización de nodos reúne a actores de diferente naturaleza y alcance cuya acción impacta directa o indirectamente en la presencia del problema o en su solución.
Las categorías de relaciones permiten identificar el tipo de actividades relevantes para fortalecer o debilitar el ambiente en que se implementa la política.
Escalas de medida
Escala binaria, se asigna un cero en la codificación cuando una relación está ausente y uno cuando el lazo está presente. Constituye la materia prima para la elaboración de grafos y los indicadores de centralidad.
Escala nominal de categoría múltiple, es útil para codificar el tipo de relación que mantiene un nodo con los otros miembros de la red. Se emplea para crear subredes para cada categoría de relación.
Escala ordinal agrupada de relaciones, sirve para representar la intensidad de la relación entre instituciones en términos de frecuencia o formalidad.
Medidas de centralidad
Se puede hacer una aproximación a la estructura de una red social mediante el análisis de cuatro medidas de centralidad: rango (degree), centralización, grado de intermediación; (betweenness) y cercanía (closeness).
Por medida de centralidad se entiende un conjunto de algoritmos calculado sobre cada red que nos permite conocer la posición de los nodos en el interior de la red y la estructura de la propia red.
El rango es el número de lazos directos de un actor (o nodo), es decir con cuántos otros nodos se encuentra directamente conectado.
Indice de centralización. Es una condición especial donde un actor ejerce un papel central al estar conectado con todos los nodos, los cuales necesitan pasar por el nodo central para conectarse con otros (Velásquez y Aguilar, 2005). Ayuda a ubicar actores que controlan la red.
Grado de intermediación (betweenness). El grado de intermediación indica la frecuencia con que aparece un nodo en el tramo más corto (o geodésico) que conecta a otros dos. Muestra a la persona o institución puente.
Muestra cuando una persona es intermediaria entre otras dos personas del mismo grupo que no se conocen entre sí (lo que podríamos denominar “persona o institución puente”).
Cercanía (closenness). El grado de cercanía indica la cercanía de un nodo respecto del resto de la red. Representa la capacidad que tiene un nodo de alcanzar a los demás. El programa no lee la cercanía sino la lejanía. Indica cuántos pasos hay que dar para llegar al último de la red.
Una persona poco conectada con el resto (baja centralidad, bajo grado de intermediación) por el solo hecho de estar conectada con una persona ‘importante’ puede tener una alta cercanía” (Molina, op.cit: p. 79).
Entre más diversos sean el tipo de actores que hay en la red se espera que sea menos centralizada, que haya más democracia al interior y demostrar si se cumple la hipótesis: a mayor diversidad habrá condiciones menos jerárquicas en la red.
Medidas de agrupamientos
Dentro de las redes se pueden identificar subredes o sub-grafos (mayores vínculos entre ellos que con el resto de la red). Su nombre técnico es Cliques.
“Un mapa de toda la red puede ser construido examinando los tamaños de los distintos cliques y agrupaciones de tipo de clique, notando sus tamaños y yuxtaposiciones. Este tipo de aproximación, acerca de las subestructuras de las redes, tienden a enfatizar cómo lo macro puede surgir de lo micro. Tienden a enfocar nuestra atención primero en los individuos y en entender cómo están inmersos en la estructura mayor de la red”. (Hanneman, 2002).
En sentido estricto se denomina clique a un conjunto de nodos o actores que tienen todos los vínculos posibles entre ellos.
Existe una serie de medidas de agrupación que relajan la condición de subgrafo máximo completo: N-clique, N-clan y k-plex, de los cuales sólo veremos el caso de K-plex.
Un actor puede ser miembro de un clique siempre y cuando tenga vínculos directos con todos excepto K miembros del grupo.
Hanneman dice que, si bien el análisis K-plex tiende a encontrar número relativamente grandes de pequeñas agrupaciones. Esto ayuda a detectar yuxtaposiciones y co-presencia (centralización) más que solidaridad y acceso.
K-plex presenta grupos más “legítimos” en cierto sentido, ya que elimina la presencia de los intermediarios (tengo que conocer directamente a todos los miembros menos a dos, en este caso).
Al igual que en el caso de las medidas de centralidad, las medidas de agrupamiento son complementarias, y la combinación de ellas nos devuelve una imagen más ajustada de la estructura de la red.
Reforzamiento del aprendizaje
Recordar que:
Una red no es representativa de otras redes. El muestreo estadístico no aplica en el análisis de redes.
Se va a analizar qué son los consejos y quienes los integran, ésto para 2 periodos.
Se pretende para el 23 de abril un ensayo organizativo para la división del análisis.
En la segunda parte de la reunión se tiene una capacitación sobre recursos electrónicos por CRISTÓBAL COBO.
Se abordaron dos temas centrales en la exposición:
~ Maneras para difundir información (Estrategias de comunicación)
~ Herramientas para trabajo en comunidad, distribuido o mediado en plataformas electrónicas.
Primero se hizo una presentación de la síntesis de la difusión de la información desde Gutenberg hasta la difusión en medios electrónicos.
Se mostraron los esquemas de licenciamiento para compartir o no información, enfocado al copyright y creative commons.
Se hizo una muestra de LULU que es un sistema de publicación que funciona bajo en print on demand. es una página web en español, donde podrás comprar, vender o publicar libros, revistas, Cd’s, DVD’s…
OER es una plataforma organizativa de todas las librerías en línea.
Para el público en español la opción sería latin index o Cyber tesis (Chile).
Se mostró otro video de Science creative commons para dejar mejor entendido el sistema de compartir información para difusión de la ciencia.
• Herramientas para compartir información
NING es una plataforma online para usuarios que permite crear sitios web sociales y redes sociales. La característica única de Ning es que cualquiera puede crear su propia red social personalizada para un tema en particular o necesidad, dirigida a audiencias específicas.
Se hace la recomendación de una videoconferencia con los demás integrantes del proyecto dentro de sus sesiones de trabajo para poder actualizar en conjunto la información y los avances de la investigación.
Otra herramienta es el Google Docs en el cual se puede compartir información en cuanto a documentos, permite crear y compartir, publicar como página web, etc. En formatos como Word, pdf, Excel, ppt, etc.
Esto es para contribuir al trabajo colaborativo.
Suveymonkey permite mandar encuestas en línea, incluso crear a partir de esas encuestas gráficos estadísticos.
Zotero es un gestor de bibliografía, el cuál solo se puede utilizar con el navegador Mozilla, se encuentra en páginas como Amazon, Google books o Google scholar.
Prezi.com es una herramienta en el cual se pueden hacer presentaciones en línea de una manera más interactiva y entretenida, son las mismas aplicaciones de power point solo que de una forma versátil, las presentaciones se pueden hacer en línea o guardarlas como un archivo para ocasiones sin conexión.
José comentó acerca de lo que trata la bibliografía que mandó, ya que por cuestiones de horario no alcanzó a hacer su presentación. Se acordó que las lecturas más relevantes serían las de la Reforma municipal en Oaxaca y la situación actual de los municipios.
Se tiene programada la exposición de Antonia para la próxima reunión junto con la de José Santos. Y se presentará una propuesta organizativa.
miércoles, 28 de abril de 2010
reunión 17 marzo 2010. Taller Mapeo de Alcances. Markus Gottbacher. IDRC, Canadá
Proyecto
“Cuando las redes encuentran jerarquías: interfases estado-sociedad civil en municipios altamente conflictivos (México, Nicaragua, Venezuela y Brasil)”
Taller de Mapeo de Alcances
17 de marzo de 2010
Facilitador Markus Gottsbacher
Participantes: Cristina Martin e Irma Uribe (PNUD), Mauricio Salazar (SERAPAZ), Sergio Caloca (INCIDE Social), Antonia Muñoz (UAM), Carlos Soto (consultor), Javier Hernández (CEICH UNAM)
Se retomaron los temas de la sesión pasada, Cristina Martin nos hizo favor de presentar un breve resumen de los puntos abordados en la misma.
Se presentan nuevamente las diapositivas de la sesión anterior (Etapa 1) para aterrizar y profundizar un poco más los temas.
Paso # 1 VISIÓN
Después de la visión del equipo viene la misión, es en lo que se va a colaborar en el logro de la visión, poniendo en futuro.
Paso # 2 MISIÓN
Es la construcción directa de la visión.
En la visión se enfoca a los socios directos, en la misión se concentra en los socios estratégicos.
Paso # 3 SOCIOS DIRECTOS
La noción de socios directos implica subconjuntos y que los socios directos son un subgrupo de los involucrados en un programa. Los socios directos del programa tienen a su vez socios directos y, si en definitiva es a estos últimos que el programa pretende llegar, lo intenta a través de las personas, organizaciones y grupos con quienes trabaja directamente. Por lo tanto, es pensando en ellos que debe planificar y evaluar los resultados.
Hay que diferenciar bien entre socios directos y socios estratégicos. Si bien el programa trabaja con los socios estratégicos, no intenta producir cambios de comportamiento en ellos.
En 3 casos se van a tener socios estratégicos y directos muy diferentes. De esas diferencias incluso se pueden enriquecer unas a otras. Hay que identificar dónde están las necesidades. Recordar que se va a trabajar con actores (socios directos) que tengan un cargo público por 3 años.
Una idea es que se puede comenzar con los socios directos y en base a eso definir la visión.
Socios estratégicos: Se tienen en cuenta en función de sus aportes a la misión. Es una persona, grupo u organización.
De cada socio directo se describe el cambio de comportamiento ideal, desde lo más básico hasta lo ideal. Todo en función de la visión.
Paso # 4 ALCANCES DESEADOS.
Los Alcances deseados describen cambios de comportamiento, definen el escenario ideal y se relacionan con la visión.
El comportamiento ideal de los socios directos si aportaran el máximo a la visión.
Hay que recordar que lo que importa es el cambio del socio en su comportamiento, en sus metodologías a seguir.
- El cambio en el desarrollo no es lineal, hay cambios inesperados y se puede encontrar con círculos viciosos y virtuosos.
- Una crisis puede estar a favor si se tienen muy claros los objetivos. Hay que plantear qué cambios de comportamiento son posibles.
- Podemos definir cómo se involucra al actor dentro del proceso (SERAPAZ)
Contribución no atribución (cómo se puede contribuir con la gente con la que se trabaja)
Los resultados son el cambio de comportamiento (relaciones, interacciones, actitudes, funcionamiento y acciones) de los socios directos a los cuales la iniciativa pretende influenciar.
- Cambios de comportamiento = alcances deseados = la contribución de un proyecto para un mundo mejor.
Los alcances deseados se refieren al socio directo, pero no al programa
Hay que tener una visión más compleja que es la realidad.
- Aprendizaje de la iniciativa (Prácticas organizacionales)
- Mejorar las prácticas, nivel de autorreflexión.
Que la intersección sea más grande no implica una subordinación del socio a la iniciativa sino la iniciativa responda a las necesidades del socio (capacidad de influencia)
Hay que tratar de ser más exhaustivos en ideas, enfoque del actor (cómo se va a expresar en el cambio de la propuesta)
~ ¿Cómo detectar que en lugar de un círculo virtuoso se está en un círculo vicioso?
Depende de la iniciativa, de los procesos participativos, hay que recordar que no es lineal, se tienen que ir replanteando los caminos del proyecto.
En el cambio, si se deja de ver a la gente como actores pasivos y se les ve como socios, marca un cambio muy grande.
Para cada grupo de socios se determina un alcance directo. Son analíticamente diferentes pero siempre van a estar relacionados los comportamientos.
¿Cómo sería el comportamiento ideal?
Hay que pensar en el cambio de comportamiento ideal en nosotros mismos para lograr la visión en forma eficiente y ética. Esto también es monitoreado.
Cambiar nosotros mismos, buscar una mejora para influir en alcanzar la visión.
Todo esto lleva a un sistema de monitoreo, no sólo indicadores, que tiene en mente la realidad compleja del desarrollo, cambio de comportamiento en el socio directo hacia lo ideal. A nivel de la iniciativa hay que revisar a donde vamos de forma continua.
Paso # 5 SEÑALES DE PROGRESO.
Cada señal de progreso:
• Describe un cambio de comportamiento del socio directo.
• Puede ser observada y sujeta a seguimiento.
Como conjunto, las Señales de progreso:
• Se gradúan de más simples a más complejas en el logro de cambios de comportamiento.
• Describen el proceso de cambio de un único socio directo.
Para redactar estas señales se utiliza: se espera que…, sería positivo que…, sería ideal que…, se utiliza el futuro condicionado, no se plantea como meta contundente, más bien como una propuesta o posibilidad flexible.
Paso # 6 MAPA DE ESTRATEGIAS.
Existen 6 tipos de estrategias:
ESTRATEGIA CAUSAL DE PERSUACIÓN DE APOYO
I I-1 I-2 I-3
Dirigida al socio directo individualmente Influencia directa:
efecto inmediato (Capacitación) Estimular nuevos pensamientos, construir capacidad. Apoyo continuo (Consultores)
E E-1 E-2 E-3
Dirigida al entorno del socio directo Cambio en el entorno físico, legislativo o informático. Difusión amplia de información, medios de comunicación. Crecer / fortalecer relaciones, interacciones o redes.
Los mapas de estrategias pueden repetirse para distintos grupos de socios directos.
También se tienen que analizar los recursos (económicos, sociales, etc.)
Un Mapa de estrategias:
• Describe en general el enfoque del programa en el trabajo con el socio directo
• Indica la influencia relativa que el programa podría tener sobre un socio directo
• Ayuda a señalar brechas estratégicas en el enfoque o si el programa se ha expandido demasiado
• Constituye una matriz de seis células para desglosar las estrategias según sean causales, de persuasión o de apoyo y según se dirijan al socio directo o el medio ambiente en donde actúa el socio directo.
Hay que ver cómo se apoya a los socios estratégicos. Se puede facilitar su rol, así se puede tener más claro el proyecto.
Este proyecto es de investigación y de acción. Sin crear muchas expectativas.
Se deben establecer estrategias dirigidas al entorno donde también está el socio directo (equipos, capacitaciones para el socio directo).
Paso # 7 PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
Las Prácticas de la organización son aquellas cosas que se hacen, como organización, para:
• Promover la creatividad y la innovación.
• Buscar las mejores formas de asistir a sus socios.
• Mantener su nicho.
Esto respalda la noción de que un programa debe cambiar junto con sus socios directos.
Las Prácticas de la organización incluyen:
1. Buscar nuevas ideas, oportunidades y recursos;
2. Procurar retroalimentación desde las principales fuentes de información;
3. Obtener el apoyo de la autoridad superior más cercana;
4. Valorar y (re)diseñar productos, servicios, sistemas y procedimientos;
5. Consultar a los anteriormente asistidos para obtener un valor agregado
6. Reflexionar sobre la organización y compartir sus mejores conocimientos;
7. Experimentar para seguir siendo innovadores;
8. Compromiso con la reflexión de la organización.
Se dio paso a la Etapa 2 Seguimiento de alcances y desempeño
Paso # 8 PRIORIDADES PARA EL SEGUIMIENTO
Las prioridades para el seguimiento identifican si el programa quiere evaluar:
• Cambios en los Socios directos (Diario de alcances, Paso 9);
• La efectividad de sus propias estrategias (Diario de estrategias, Paso 10);
• Su funcionamiento como organización (Diario de desempeño, Paso 11).
El seguimiento del Mapeo de Alcances implica:
• Recopilación sistemática de datos;
• Un proceso cíclico y regular de aprendizaje y mejoras;
• Estimula al programa a desafiarse a sí mismo;
• Recabar y organizar datos, pero no analizarlos.
Para hacer esto con eficacia, el grupo debe decidir qué puede estar sujeto a seguimiento y establecer prioridades de acuerdo a quién utilizará la información y con qué fin.
Lluvia de ideas: ¿qué es un sistema de monitoreo?
Evaluación
Caminar hacia donde (paso a paso)
Seguimiento de los avances del proyecto.
Al establecer prioridades para el seguimiento, siempre es importante ser realistas sobre cuánto se puede abarcar dados los recursos humanos y financieros disponibles. Hay que definir "¿Quién será responsable de recopilar los datos? ¿Con qué frecuencia serán recabados? ¿Quién usará la información del monitoreo? ¿Para qué?".
Se pueden definir las prioridades sobre el uso proyectado de los datos del seguimiento. Se propone:
Usos de M&E
Uso de hallazgos
- Mejorar el desempeño de la iniciativa y estrategias.
- Informar ajustes en la lógica del desempeño intencional.
- Informar decisiones estratégicas.
- Generar conocimiento.
Usos de la evaluación
Usos del proceso
- Buscar la comprensión común de los alcances y mejorar la comunicación entre los involucrados.
Según los alcances del mapeo; el seguimiento de alcances y desempeño es un sistema que realmente sirve para aprendizaje de nosotros y contribuir al cambio de comportamiento positivo de los actores.
Se podría adaptar un tipo diario para monitorear esto. Un sistema que sirva a nosotros mismos, a los externos.
Se tiene que diseñar un sistema de monitoreo al interior del proyecto para monitorear las estrategias (eficacia y efectividad) y a los socios directos (alcance deseado e ideal).
Trabajar en las señales de progreso del equipo / Qué señales de aprendizaje se han tenido en el equipo.
Dialogar los resultados propios del proyecto y las modificaciones en el entorno.
Paso # 9 DIARIO DE ALCANCES.
Tener una línea de base (de dónde partimos, en dónde están nuestros socios directos en este momento).
Involucra: SOCIOS DIRECTOS. SEÑALES DE PROGRESO.
El Diario de alcances:
• Utiliza las señales de progreso para trazar el mapa de la evolución de los socios directos
• Define un punto de partida o mojón
• Recopila detalles de los cambios del socio directo, factores y actores contribuyentes, y las fuentes de los indicios
Paso # 10 DIARIO DE ESTRATEGIAS.
Descripción de actividades y efectividad de las mismas.
Involucra: LA INTERSECCIÓN, OBSERVACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.
El Diario de estrategias:
• Recoge información sobre las estrategias empleadas para propiciar el cambio en el socio directo;
• Ayuda al programa a ajustar sus contribuciones al logro de los alcances y modificar sus acciones en consecuencia;
• Aporta a la planificación del trabajo.
Paso # 11 DIARIO DE DESEMPEÑO.
Monitoreo de prácticas del proyecto o prácticas organizacionales.
Involucra: LA INICIATIVA.
El Diario de desempeño:
• Registra datos sobre el funcionamiento del programa, como organización, para cumplir con su misión
• Recoge información sobre las prácticas del programa
• Alimenta la planificación del trabajo
• Recuerde que el Diario de desempeño contiene las Prácticas de la organización del Programa en respaldo de su Visión y su Misión.
EJEMPLO DE LOS DIARIOS:
Actividades Recursos humanos Tiempo Recursos financieros Actor clave Recursos diversos (literatura por ejemplo)… …etc…
La propuesta fue incluir la columna de tiempo y desglosar más cada estrategia.
“Cuando las redes encuentran jerarquías: interfases estado-sociedad civil en municipios altamente conflictivos (México, Nicaragua, Venezuela y Brasil)”
Taller de Mapeo de Alcances
17 de marzo de 2010
Facilitador Markus Gottsbacher
Participantes: Cristina Martin e Irma Uribe (PNUD), Mauricio Salazar (SERAPAZ), Sergio Caloca (INCIDE Social), Antonia Muñoz (UAM), Carlos Soto (consultor), Javier Hernández (CEICH UNAM)
Se retomaron los temas de la sesión pasada, Cristina Martin nos hizo favor de presentar un breve resumen de los puntos abordados en la misma.
Se presentan nuevamente las diapositivas de la sesión anterior (Etapa 1) para aterrizar y profundizar un poco más los temas.
Paso # 1 VISIÓN
Después de la visión del equipo viene la misión, es en lo que se va a colaborar en el logro de la visión, poniendo en futuro.
Paso # 2 MISIÓN
Es la construcción directa de la visión.
En la visión se enfoca a los socios directos, en la misión se concentra en los socios estratégicos.
Paso # 3 SOCIOS DIRECTOS
La noción de socios directos implica subconjuntos y que los socios directos son un subgrupo de los involucrados en un programa. Los socios directos del programa tienen a su vez socios directos y, si en definitiva es a estos últimos que el programa pretende llegar, lo intenta a través de las personas, organizaciones y grupos con quienes trabaja directamente. Por lo tanto, es pensando en ellos que debe planificar y evaluar los resultados.
Hay que diferenciar bien entre socios directos y socios estratégicos. Si bien el programa trabaja con los socios estratégicos, no intenta producir cambios de comportamiento en ellos.
En 3 casos se van a tener socios estratégicos y directos muy diferentes. De esas diferencias incluso se pueden enriquecer unas a otras. Hay que identificar dónde están las necesidades. Recordar que se va a trabajar con actores (socios directos) que tengan un cargo público por 3 años.
Una idea es que se puede comenzar con los socios directos y en base a eso definir la visión.
Socios estratégicos: Se tienen en cuenta en función de sus aportes a la misión. Es una persona, grupo u organización.
De cada socio directo se describe el cambio de comportamiento ideal, desde lo más básico hasta lo ideal. Todo en función de la visión.
Paso # 4 ALCANCES DESEADOS.
Los Alcances deseados describen cambios de comportamiento, definen el escenario ideal y se relacionan con la visión.
El comportamiento ideal de los socios directos si aportaran el máximo a la visión.
Hay que recordar que lo que importa es el cambio del socio en su comportamiento, en sus metodologías a seguir.
- El cambio en el desarrollo no es lineal, hay cambios inesperados y se puede encontrar con círculos viciosos y virtuosos.
- Una crisis puede estar a favor si se tienen muy claros los objetivos. Hay que plantear qué cambios de comportamiento son posibles.
- Podemos definir cómo se involucra al actor dentro del proceso (SERAPAZ)
Contribución no atribución (cómo se puede contribuir con la gente con la que se trabaja)
Los resultados son el cambio de comportamiento (relaciones, interacciones, actitudes, funcionamiento y acciones) de los socios directos a los cuales la iniciativa pretende influenciar.
- Cambios de comportamiento = alcances deseados = la contribución de un proyecto para un mundo mejor.
Los alcances deseados se refieren al socio directo, pero no al programa
Hay que tener una visión más compleja que es la realidad.
- Aprendizaje de la iniciativa (Prácticas organizacionales)
- Mejorar las prácticas, nivel de autorreflexión.
Que la intersección sea más grande no implica una subordinación del socio a la iniciativa sino la iniciativa responda a las necesidades del socio (capacidad de influencia)
Hay que tratar de ser más exhaustivos en ideas, enfoque del actor (cómo se va a expresar en el cambio de la propuesta)
~ ¿Cómo detectar que en lugar de un círculo virtuoso se está en un círculo vicioso?
Depende de la iniciativa, de los procesos participativos, hay que recordar que no es lineal, se tienen que ir replanteando los caminos del proyecto.
En el cambio, si se deja de ver a la gente como actores pasivos y se les ve como socios, marca un cambio muy grande.
Para cada grupo de socios se determina un alcance directo. Son analíticamente diferentes pero siempre van a estar relacionados los comportamientos.
¿Cómo sería el comportamiento ideal?
Hay que pensar en el cambio de comportamiento ideal en nosotros mismos para lograr la visión en forma eficiente y ética. Esto también es monitoreado.
Cambiar nosotros mismos, buscar una mejora para influir en alcanzar la visión.
Todo esto lleva a un sistema de monitoreo, no sólo indicadores, que tiene en mente la realidad compleja del desarrollo, cambio de comportamiento en el socio directo hacia lo ideal. A nivel de la iniciativa hay que revisar a donde vamos de forma continua.
Paso # 5 SEÑALES DE PROGRESO.
Cada señal de progreso:
• Describe un cambio de comportamiento del socio directo.
• Puede ser observada y sujeta a seguimiento.
Como conjunto, las Señales de progreso:
• Se gradúan de más simples a más complejas en el logro de cambios de comportamiento.
• Describen el proceso de cambio de un único socio directo.
Para redactar estas señales se utiliza: se espera que…, sería positivo que…, sería ideal que…, se utiliza el futuro condicionado, no se plantea como meta contundente, más bien como una propuesta o posibilidad flexible.
Paso # 6 MAPA DE ESTRATEGIAS.
Existen 6 tipos de estrategias:
ESTRATEGIA CAUSAL DE PERSUACIÓN DE APOYO
I I-1 I-2 I-3
Dirigida al socio directo individualmente Influencia directa:
efecto inmediato (Capacitación) Estimular nuevos pensamientos, construir capacidad. Apoyo continuo (Consultores)
E E-1 E-2 E-3
Dirigida al entorno del socio directo Cambio en el entorno físico, legislativo o informático. Difusión amplia de información, medios de comunicación. Crecer / fortalecer relaciones, interacciones o redes.
Los mapas de estrategias pueden repetirse para distintos grupos de socios directos.
También se tienen que analizar los recursos (económicos, sociales, etc.)
Un Mapa de estrategias:
• Describe en general el enfoque del programa en el trabajo con el socio directo
• Indica la influencia relativa que el programa podría tener sobre un socio directo
• Ayuda a señalar brechas estratégicas en el enfoque o si el programa se ha expandido demasiado
• Constituye una matriz de seis células para desglosar las estrategias según sean causales, de persuasión o de apoyo y según se dirijan al socio directo o el medio ambiente en donde actúa el socio directo.
Hay que ver cómo se apoya a los socios estratégicos. Se puede facilitar su rol, así se puede tener más claro el proyecto.
Este proyecto es de investigación y de acción. Sin crear muchas expectativas.
Se deben establecer estrategias dirigidas al entorno donde también está el socio directo (equipos, capacitaciones para el socio directo).
Paso # 7 PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
Las Prácticas de la organización son aquellas cosas que se hacen, como organización, para:
• Promover la creatividad y la innovación.
• Buscar las mejores formas de asistir a sus socios.
• Mantener su nicho.
Esto respalda la noción de que un programa debe cambiar junto con sus socios directos.
Las Prácticas de la organización incluyen:
1. Buscar nuevas ideas, oportunidades y recursos;
2. Procurar retroalimentación desde las principales fuentes de información;
3. Obtener el apoyo de la autoridad superior más cercana;
4. Valorar y (re)diseñar productos, servicios, sistemas y procedimientos;
5. Consultar a los anteriormente asistidos para obtener un valor agregado
6. Reflexionar sobre la organización y compartir sus mejores conocimientos;
7. Experimentar para seguir siendo innovadores;
8. Compromiso con la reflexión de la organización.
Se dio paso a la Etapa 2 Seguimiento de alcances y desempeño
Paso # 8 PRIORIDADES PARA EL SEGUIMIENTO
Las prioridades para el seguimiento identifican si el programa quiere evaluar:
• Cambios en los Socios directos (Diario de alcances, Paso 9);
• La efectividad de sus propias estrategias (Diario de estrategias, Paso 10);
• Su funcionamiento como organización (Diario de desempeño, Paso 11).
El seguimiento del Mapeo de Alcances implica:
• Recopilación sistemática de datos;
• Un proceso cíclico y regular de aprendizaje y mejoras;
• Estimula al programa a desafiarse a sí mismo;
• Recabar y organizar datos, pero no analizarlos.
Para hacer esto con eficacia, el grupo debe decidir qué puede estar sujeto a seguimiento y establecer prioridades de acuerdo a quién utilizará la información y con qué fin.
Lluvia de ideas: ¿qué es un sistema de monitoreo?
Evaluación
Caminar hacia donde (paso a paso)
Seguimiento de los avances del proyecto.
Al establecer prioridades para el seguimiento, siempre es importante ser realistas sobre cuánto se puede abarcar dados los recursos humanos y financieros disponibles. Hay que definir "¿Quién será responsable de recopilar los datos? ¿Con qué frecuencia serán recabados? ¿Quién usará la información del monitoreo? ¿Para qué?".
Se pueden definir las prioridades sobre el uso proyectado de los datos del seguimiento. Se propone:
Usos de M&E
Uso de hallazgos
- Mejorar el desempeño de la iniciativa y estrategias.
- Informar ajustes en la lógica del desempeño intencional.
- Informar decisiones estratégicas.
- Generar conocimiento.
Usos de la evaluación
Usos del proceso
- Buscar la comprensión común de los alcances y mejorar la comunicación entre los involucrados.
Según los alcances del mapeo; el seguimiento de alcances y desempeño es un sistema que realmente sirve para aprendizaje de nosotros y contribuir al cambio de comportamiento positivo de los actores.
Se podría adaptar un tipo diario para monitorear esto. Un sistema que sirva a nosotros mismos, a los externos.
Se tiene que diseñar un sistema de monitoreo al interior del proyecto para monitorear las estrategias (eficacia y efectividad) y a los socios directos (alcance deseado e ideal).
Trabajar en las señales de progreso del equipo / Qué señales de aprendizaje se han tenido en el equipo.
Dialogar los resultados propios del proyecto y las modificaciones en el entorno.
Paso # 9 DIARIO DE ALCANCES.
Tener una línea de base (de dónde partimos, en dónde están nuestros socios directos en este momento).
Involucra: SOCIOS DIRECTOS. SEÑALES DE PROGRESO.
El Diario de alcances:
• Utiliza las señales de progreso para trazar el mapa de la evolución de los socios directos
• Define un punto de partida o mojón
• Recopila detalles de los cambios del socio directo, factores y actores contribuyentes, y las fuentes de los indicios
Paso # 10 DIARIO DE ESTRATEGIAS.
Descripción de actividades y efectividad de las mismas.
Involucra: LA INTERSECCIÓN, OBSERVACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.
El Diario de estrategias:
• Recoge información sobre las estrategias empleadas para propiciar el cambio en el socio directo;
• Ayuda al programa a ajustar sus contribuciones al logro de los alcances y modificar sus acciones en consecuencia;
• Aporta a la planificación del trabajo.
Paso # 11 DIARIO DE DESEMPEÑO.
Monitoreo de prácticas del proyecto o prácticas organizacionales.
Involucra: LA INICIATIVA.
El Diario de desempeño:
• Registra datos sobre el funcionamiento del programa, como organización, para cumplir con su misión
• Recoge información sobre las prácticas del programa
• Alimenta la planificación del trabajo
• Recuerde que el Diario de desempeño contiene las Prácticas de la organización del Programa en respaldo de su Visión y su Misión.
EJEMPLO DE LOS DIARIOS:
Actividades Recursos humanos Tiempo Recursos financieros Actor clave Recursos diversos (literatura por ejemplo)… …etc…
La propuesta fue incluir la columna de tiempo y desglosar más cada estrategia.
reunión 19 febrero. Capacitación ATLAS TI
ATLAS TI.
Es un programa para análisis cualitativo de datos. Cuenta con una serie de herramientas para establecer relaciones entre los más variados elementos de los datos de la investigación, para hacer explícitas las interpretaciones y para poder, en determinado momento "llamar", a todos los elementos que pueden apoyar tal o cual argumento o conclusión. Esto último puede ser de especial valor cuando llega el momento de redactar o de comunicar a otros nuestros resultados.
Componentes para comenzar a trabajar Atlas ti.
Una unidad hermenéutica es como el “contenedor” que incluye todos los documentos necesarios para el análisis, aunque algunos de ellos en la práctica no están contenidos en la Unidad Hermenéutica, sino que están relacionados con la misma, como por ejemplo los documentos primarios ya que la relación entre los documentos primarios y la Unidad Hermenéutica es de vinculación, no de incrustación.
Los documentos primarios son documentos en texto, gráficos, audio o video situados en cualquier parte del disco duro. Permanecen como ficheros independientes. Atlas ti no los modifica ni los guarda para sí; almacena referencias a ellos, pero el fichero sigue intacto. En todo momento podremos recuperar los ficheros de esos documentos primarios desde cualquier otro programa. Es como el efecto de un acetato, se trabaja sobre el documento original pero jamás se le modifica.
Las citas son fragmentos de los documentos primarios que han sido marcados como tales desde Atlas ti. Se supone que marcados con alguna finalidad relacionada con su significación. Citas pueden ser desde una palabra hasta muchos párrafos o el área de un gráfico. Las citas pueden solaparse, puede haber intersección entre ellas, etc.
Los códigos, son indicadores de conceptos o de expresiones que se utilizan para marcar (codificar) determinadas citas. Un código puede marcar multitud de citas distintas en un número ilimitado de documentos. Y una misma cita puede estar marcada por distintos códigos. La clave principal está en el código ya que mediante él se opera la información.
Los memos son textos breves que contienen ideas, comentarios, aclaraciones, definiciones de códigos, etc. y que permiten adjuntar información.
Las familias, un conjunto de objetos que comparten una cualidad. Puede haber familias de códigos, de documentos primarios, etc. y un mismo elemento puede pertenecer a distintas familias. Se pueden establecer filtros para en determinados momentos restringir una búsqueda a los miembros de tal o cual familia.
Construcción de un proyecto. Uso de Atlas ti
1) Se reúnen los documentos primarios y se asignan a una Unidad Hermenéutica a la que se le pone un nombre.
2) Se analizan los documentos y vamos marcando en ellos citas. Asignamos a estas citas distintos códigos, que pueden estar creados previamente o que podemos ir creando sobre la marcha.
3) Eventualmente, se nos pueden ocurrir ideas que no van pegadas a un documento primario. Las redactamos en forma de memo. No forman parte de un texto externo, sino que directamente están incluidas en la unidad hermenéutica. También a los memos pueden asignárseles códigos.
4) En cualquier momento se pueden formular búsquedas a través de todos los componentes de la unidad hermenéutica. Pueden ser de tipo simplemente o aprovechar la asignación de códigos a citas y las distintas relaciones entre los elementos
El marcado de citas y asignación de códigos se podrá hacer en cualquier momento, aunque ya se hayan establecido muchas. Un nuevo documento primario (o un gran número de ellos) se puede añadir en un momento avanzado del trabajo, esto significa que las relaciones entre los conceptos pueden cambiar.
Es un programa para análisis cualitativo de datos. Cuenta con una serie de herramientas para establecer relaciones entre los más variados elementos de los datos de la investigación, para hacer explícitas las interpretaciones y para poder, en determinado momento "llamar", a todos los elementos que pueden apoyar tal o cual argumento o conclusión. Esto último puede ser de especial valor cuando llega el momento de redactar o de comunicar a otros nuestros resultados.
Componentes para comenzar a trabajar Atlas ti.
Una unidad hermenéutica es como el “contenedor” que incluye todos los documentos necesarios para el análisis, aunque algunos de ellos en la práctica no están contenidos en la Unidad Hermenéutica, sino que están relacionados con la misma, como por ejemplo los documentos primarios ya que la relación entre los documentos primarios y la Unidad Hermenéutica es de vinculación, no de incrustación.
Los documentos primarios son documentos en texto, gráficos, audio o video situados en cualquier parte del disco duro. Permanecen como ficheros independientes. Atlas ti no los modifica ni los guarda para sí; almacena referencias a ellos, pero el fichero sigue intacto. En todo momento podremos recuperar los ficheros de esos documentos primarios desde cualquier otro programa. Es como el efecto de un acetato, se trabaja sobre el documento original pero jamás se le modifica.
Las citas son fragmentos de los documentos primarios que han sido marcados como tales desde Atlas ti. Se supone que marcados con alguna finalidad relacionada con su significación. Citas pueden ser desde una palabra hasta muchos párrafos o el área de un gráfico. Las citas pueden solaparse, puede haber intersección entre ellas, etc.
Los códigos, son indicadores de conceptos o de expresiones que se utilizan para marcar (codificar) determinadas citas. Un código puede marcar multitud de citas distintas en un número ilimitado de documentos. Y una misma cita puede estar marcada por distintos códigos. La clave principal está en el código ya que mediante él se opera la información.
Los memos son textos breves que contienen ideas, comentarios, aclaraciones, definiciones de códigos, etc. y que permiten adjuntar información.
Las familias, un conjunto de objetos que comparten una cualidad. Puede haber familias de códigos, de documentos primarios, etc. y un mismo elemento puede pertenecer a distintas familias. Se pueden establecer filtros para en determinados momentos restringir una búsqueda a los miembros de tal o cual familia.
Construcción de un proyecto. Uso de Atlas ti
1) Se reúnen los documentos primarios y se asignan a una Unidad Hermenéutica a la que se le pone un nombre.
2) Se analizan los documentos y vamos marcando en ellos citas. Asignamos a estas citas distintos códigos, que pueden estar creados previamente o que podemos ir creando sobre la marcha.
3) Eventualmente, se nos pueden ocurrir ideas que no van pegadas a un documento primario. Las redactamos en forma de memo. No forman parte de un texto externo, sino que directamente están incluidas en la unidad hermenéutica. También a los memos pueden asignárseles códigos.
4) En cualquier momento se pueden formular búsquedas a través de todos los componentes de la unidad hermenéutica. Pueden ser de tipo simplemente o aprovechar la asignación de códigos a citas y las distintas relaciones entre los elementos
El marcado de citas y asignación de códigos se podrá hacer en cualquier momento, aunque ya se hayan establecido muchas. Un nuevo documento primario (o un gran número de ellos) se puede añadir en un momento avanzado del trabajo, esto significa que las relaciones entre los conceptos pueden cambiar.
jueves, 15 de octubre de 2009
SEMINARIO INTERNACIONAL
Brasil, México, Nicaragua y Venezuela
30 de octubre de 2009
Registro de participantes
10:30 - 11:00
Bienvenida y presentación
11:00 - 11:10
Silvio Prado
Nicaragua
11:10 - 11:30
Margarita López Maya
Venezuela
11:30 - 11:50
Ernesto Isunza
México-Brasil
11:50 - 12:10
Comentarios: Gisela Zaremberg
Brasil, México, Nicaragua y Venezuela en perspectiva comparada
12:10 - 12:30
Ronda de Preguntas
Moderador: Jorge Cadena Roa
12:30 - 13:00
Unidad de Seminarios FLACSO México
Carretera al Ajusco 377, Col Héroes de Padierna, Delegación Tlalpan, México, D.F. 14200
miércoles, 22 de abril de 2009
El Consejo Mexicano de Ciencias Sociales, A.C.,la Asociación para la Acreditación y Certificación
en Ciencias Sociales, A.C.
y la Universidad Autónoma “Benito Juárez” de Oaxaca
convocan al
II CONGRESO NACIONAL DE
CIENCIAS SOCIALES
LA CONTRIBUCIÓN DE LAS CIENCIAS SOCIALES AL DESARROLLO DE MÉXICO
A celebrarse en la ciudad de Oaxaca
del 20 al 23 de octubre de 2009
La entrega de resúmenes de ponencias se extendió hasta el 30 de junio
miércoles, 15 de abril de 2009
Minuta Reunión 30 de marzo de 2009
El pasado 30 de marzo de 2009, a las 10:30 de la mañana se llevó a cabo una reunión en donde se trataron algunos puntos del Proyecto "Cuando las redes encuentran jerarquías: interfases estado-sociedad civil en municipios altamente conflictivos (México, Nicaragua y Venezuela)". En dicha reunión estuvieron presentes las siguientes personas:
Cristina Martin (PNUD), Julio Quiroz (FLACSO), Valeria Falleti (UNAM), Jorge Cadena (UNAM), Pablo Romo (SERAPAZ), Alberto Solís (SERAPAZ), Javier Hernández, Sergio Caloca (INCIDE), José Santos, Cecilia Cadena (Colegio Mexiquense), Claudia Maldonado (FLACSO), José del Tronco (FLACSO), Alba Ruibal, Gisela Zaremberg (FLACSO) y Miriam Torres (FLACSO).
Para empezar con la reunión, se realizó una ronda de presentaciones de cada uno de los presentes; después se hizo una pequeña introducción sobre los temas a tratar, siendo estos los siguientes:
- Base de datos de los municipios de Oaxaca, según variables a considerar en el proyecto, para poder seleccionar los casos; y
- Presentación inicial de la propuesta de las Guías-Cuestionarios semi-estructuradas para la prueba piloto de: a) Focus Group; y b) Grupos de control
En el primer punto a tratar, se realizó una presentación de la base de datos de los municipios de Oaxaca por parte de José del Tronco, donde explicó que de acuerdo a las variables a considerar, según el proyecto, se formaron 6 grupos con diferentes características.
Las variables que se consideraron fueron las siguientes:
- Población
- Población Indígena
- Sistema Electoral
- Violencia Electoral
- Desaparición de Poderes
- Protestas
El segundo punto a tratar, quedó pendiente para una reunión posterior que se va a llevar a cabo el día 30 de abril del presente año. En esta reunión se comentará y se harán algunas propuestas de los instrumentos de medición, por parte de cada uno de los participantes, para poder realizar la prueba piloto de dichos instrumentos.
jueves, 29 de enero de 2009
Minuta reunión
El pasado 27 de enero se llevó a cabo una reunión en la que estuvieron presentes el equipo coordinador (Investigadores de FLACSO, sede México, Instituto Mora y UNAM) del proyecto “Where Networks Meet Hierarchies: The Interfases between Civil Society and Government in Highly Conflictive Towns (Mexico, Nicaragua, and Venezuela)”, en la cual se llegaron a los siguientes acuerdos:
Acuerdos Temáticos:
1. Tomar una definición amplia de Democracia
2. Variables:
- Independiente: Dimensiones de baja intensidad de democracia procedimental para seleccionar casos
- Dependiente: Dimensiones de democracia sustantiva ampliada
3. Se tomará en cuenta baja intensidad de la democracia en lugar de deterioro de la democracia
4. Enriquecer la definición, las inferencias y tomar en cuenta las dimensiones con respecto a democracia de la siguiente manera:
- De acuerdo con lo que propuso Jorge Cadena: 1) Si revisamos la historia de Oaxaca no hay ningún antecedente que nos diga que ha habido democracia procedimental plena, por lo que no se puede hablar de deterioro; 2) Hay actores que están tajantemente por fuera de la propuesta de democracia procedimental
- De acuerdo con lo que propuso José del Tronco: Conviene realizar una conexión del concepto de representación con el de ciclo de políticas
5. Incluir más al Poder Judicial y planteos (tipo O'donell) sobre las garantías a derechos ciudadanos
Acuerdos Organizativos:- Apoyar en contactar a actores de la sociedad civil, del gobierno y de organizaciones mediadoras para la reunión del 24 de febrero de 2009, que será de 10 am a 12 pm
- Ese mismo día habrá una reunión para profundizar sobre el caso de Oaxaca, la cual se llevará a cabo de 12 a 2 pm
- Se confirmó el taller sobre redes para el 16 de febrero con Leonel González, la cual se va a dividir en dos partes:
- Sesión teórica de 10 a 13 hrs
- Sesión práctica de 15 a 18 hrs
4. Las personas a cargo de construir la variable independiente son: Alba Ruibal, Georgina Caire, José del Tronco, Gisela Zaremberg y Agustín Herrera 5. Las personas a cargo de construir las dimensiones y preguntas de la variable dependiente son: Jorge Cadena, Valeria Falleti y Gisela Zaremberg
5. En esta reunión estuvieron presentes las siguientes personas:
- Gisela Zaremberg (FLACSO-México)
- Jorge Cadena Roa (CEIICH-UNAM)
- Julio Aibar (FLACSO-México)
- Cecilia Cadena (Colegio Mexiquense)
- Leonel González (FLACSO-México)
- José del Tronco (FLACSO-México)
- Valeria Falleti (CEIICH-UNAM)
- Antonia Muñoz (FLACSO-México)
- Alba Ruibal (UNAM)
- Eduardo Villarreal (FLACSO-México)
- Miriam Torres (FLACSO-México)
- Agustín Herrera (Instituto Mora)
- Edgar Mendoza (CIESAS)
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