reunión 17 marzo 2010. Taller Mapeo de Alcances. Markus Gottbacher. IDRC, Canadá

Proyecto
“Cuando las redes encuentran jerarquías: interfases estado-sociedad civil en municipios altamente conflictivos (México, Nicaragua, Venezuela y Brasil)”

Taller de Mapeo de Alcances
17 de marzo de 2010

Facilitador Markus Gottsbacher
Participantes: Cristina Martin e Irma Uribe (PNUD), Mauricio Salazar (SERAPAZ), Sergio Caloca (INCIDE Social), Antonia Muñoz (UAM), Carlos Soto (consultor), Javier Hernández (CEICH UNAM)

Se retomaron los temas de la sesión pasada, Cristina Martin nos hizo favor de presentar un breve resumen de los puntos abordados en la misma.

Se presentan nuevamente las diapositivas de la sesión anterior (Etapa 1) para aterrizar y profundizar un poco más los temas.

Paso # 1 VISIÓN

Después de la visión del equipo viene la misión, es en lo que se va a colaborar en el logro de la visión, poniendo en futuro.

Paso # 2 MISIÓN

Es la construcción directa de la visión.
En la visión se enfoca a los socios directos, en la misión se concentra en los socios estratégicos.


Paso # 3 SOCIOS DIRECTOS

La noción de socios directos implica subconjuntos y que los socios directos son un subgrupo de los involucrados en un programa. Los socios directos del programa tienen a su vez socios directos y, si en definitiva es a estos últimos que el programa pretende llegar, lo intenta a través de las personas, organizaciones y grupos con quienes trabaja directamente. Por lo tanto, es pensando en ellos que debe planificar y evaluar los resultados.
Hay que diferenciar bien entre socios directos y socios estratégicos. Si bien el programa trabaja con los socios estratégicos, no intenta producir cambios de comportamiento en ellos.

En 3 casos se van a tener socios estratégicos y directos muy diferentes. De esas diferencias incluso se pueden enriquecer unas a otras. Hay que identificar dónde están las necesidades. Recordar que se va a trabajar con actores (socios directos) que tengan un cargo público por 3 años.

Una idea es que se puede comenzar con los socios directos y en base a eso definir la visión.

Socios estratégicos: Se tienen en cuenta en función de sus aportes a la misión. Es una persona, grupo u organización.

De cada socio directo se describe el cambio de comportamiento ideal, desde lo más básico hasta lo ideal. Todo en función de la visión.

Paso # 4 ALCANCES DESEADOS.

Los Alcances deseados describen cambios de comportamiento, definen el escenario ideal y se relacionan con la visión.

El comportamiento ideal de los socios directos si aportaran el máximo a la visión.

Hay que recordar que lo que importa es el cambio del socio en su comportamiento, en sus metodologías a seguir.
- El cambio en el desarrollo no es lineal, hay cambios inesperados y se puede encontrar con círculos viciosos y virtuosos.
- Una crisis puede estar a favor si se tienen muy claros los objetivos. Hay que plantear qué cambios de comportamiento son posibles.
- Podemos definir cómo se involucra al actor dentro del proceso (SERAPAZ)


Contribución no atribución (cómo se puede contribuir con la gente con la que se trabaja)

Los resultados son el cambio de comportamiento (relaciones, interacciones, actitudes, funcionamiento y acciones) de los socios directos a los cuales la iniciativa pretende influenciar.
- Cambios de comportamiento = alcances deseados = la contribución de un proyecto para un mundo mejor.
Los alcances deseados se refieren al socio directo, pero no al programa
Hay que tener una visión más compleja que es la realidad.



- Aprendizaje de la iniciativa (Prácticas organizacionales)
- Mejorar las prácticas, nivel de autorreflexión.

Que la intersección sea más grande no implica una subordinación del socio a la iniciativa sino la iniciativa responda a las necesidades del socio (capacidad de influencia)
Hay que tratar de ser más exhaustivos en ideas, enfoque del actor (cómo se va a expresar en el cambio de la propuesta)

~ ¿Cómo detectar que en lugar de un círculo virtuoso se está en un círculo vicioso?

Depende de la iniciativa, de los procesos participativos, hay que recordar que no es lineal, se tienen que ir replanteando los caminos del proyecto.

En el cambio, si se deja de ver a la gente como actores pasivos y se les ve como socios, marca un cambio muy grande.
Para cada grupo de socios se determina un alcance directo. Son analíticamente diferentes pero siempre van a estar relacionados los comportamientos.



¿Cómo sería el comportamiento ideal?

Hay que pensar en el cambio de comportamiento ideal en nosotros mismos para lograr la visión en forma eficiente y ética. Esto también es monitoreado.

Cambiar nosotros mismos, buscar una mejora para influir en alcanzar la visión.
Todo esto lleva a un sistema de monitoreo, no sólo indicadores, que tiene en mente la realidad compleja del desarrollo, cambio de comportamiento en el socio directo hacia lo ideal. A nivel de la iniciativa hay que revisar a donde vamos de forma continua.


Paso # 5 SEÑALES DE PROGRESO.

Cada señal de progreso:
• Describe un cambio de comportamiento del socio directo.
• Puede ser observada y sujeta a seguimiento.
Como conjunto, las Señales de progreso:
• Se gradúan de más simples a más complejas en el logro de cambios de comportamiento.
• Describen el proceso de cambio de un único socio directo.

Para redactar estas señales se utiliza: se espera que…, sería positivo que…, sería ideal que…, se utiliza el futuro condicionado, no se plantea como meta contundente, más bien como una propuesta o posibilidad flexible.

Paso # 6 MAPA DE ESTRATEGIAS.

Existen 6 tipos de estrategias:

ESTRATEGIA CAUSAL DE PERSUACIÓN DE APOYO
I I-1 I-2 I-3
Dirigida al socio directo individualmente Influencia directa:
efecto inmediato (Capacitación) Estimular nuevos pensamientos, construir capacidad. Apoyo continuo (Consultores)
E E-1 E-2 E-3
Dirigida al entorno del socio directo Cambio en el entorno físico, legislativo o informático. Difusión amplia de información, medios de comunicación. Crecer / fortalecer relaciones, interacciones o redes.

Los mapas de estrategias pueden repetirse para distintos grupos de socios directos.
También se tienen que analizar los recursos (económicos, sociales, etc.)

Un Mapa de estrategias:
• Describe en general el enfoque del programa en el trabajo con el socio directo
• Indica la influencia relativa que el programa podría tener sobre un socio directo
• Ayuda a señalar brechas estratégicas en el enfoque o si el programa se ha expandido demasiado
• Constituye una matriz de seis células para desglosar las estrategias según sean causales, de persuasión o de apoyo y según se dirijan al socio directo o el medio ambiente en donde actúa el socio directo.

Hay que ver cómo se apoya a los socios estratégicos. Se puede facilitar su rol, así se puede tener más claro el proyecto.
Este proyecto es de investigación y de acción. Sin crear muchas expectativas.
Se deben establecer estrategias dirigidas al entorno donde también está el socio directo (equipos, capacitaciones para el socio directo).


Paso # 7 PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN

Las Prácticas de la organización son aquellas cosas que se hacen, como organización, para:
• Promover la creatividad y la innovación.
• Buscar las mejores formas de asistir a sus socios.
• Mantener su nicho.
Esto respalda la noción de que un programa debe cambiar junto con sus socios directos.

Las Prácticas de la organización incluyen:
1. Buscar nuevas ideas, oportunidades y recursos;
2. Procurar retroalimentación desde las principales fuentes de información;
3. Obtener el apoyo de la autoridad superior más cercana;
4. Valorar y (re)diseñar productos, servicios, sistemas y procedimientos;
5. Consultar a los anteriormente asistidos para obtener un valor agregado
6. Reflexionar sobre la organización y compartir sus mejores conocimientos;
7. Experimentar para seguir siendo innovadores;
8. Compromiso con la reflexión de la organización.

Se dio paso a la Etapa 2 Seguimiento de alcances y desempeño

Paso # 8 PRIORIDADES PARA EL SEGUIMIENTO

Las prioridades para el seguimiento identifican si el programa quiere evaluar:
• Cambios en los Socios directos (Diario de alcances, Paso 9);
• La efectividad de sus propias estrategias (Diario de estrategias, Paso 10);
• Su funcionamiento como organización (Diario de desempeño, Paso 11).

El seguimiento del Mapeo de Alcances implica:
• Recopilación sistemática de datos;
• Un proceso cíclico y regular de aprendizaje y mejoras;
• Estimula al programa a desafiarse a sí mismo;
• Recabar y organizar datos, pero no analizarlos.
Para hacer esto con eficacia, el grupo debe decidir qué puede estar sujeto a seguimiento y establecer prioridades de acuerdo a quién utilizará la información y con qué fin.

Lluvia de ideas: ¿qué es un sistema de monitoreo?

Evaluación
Caminar hacia donde (paso a paso)
Seguimiento de los avances del proyecto.

Al establecer prioridades para el seguimiento, siempre es importante ser realistas sobre cuánto se puede abarcar dados los recursos humanos y financieros disponibles. Hay que definir "¿Quién será responsable de recopilar los datos? ¿Con qué frecuencia serán recabados? ¿Quién usará la información del monitoreo? ¿Para qué?".

Se pueden definir las prioridades sobre el uso proyectado de los datos del seguimiento. Se propone:


Usos de M&E
Uso de hallazgos
- Mejorar el desempeño de la iniciativa y estrategias.
- Informar ajustes en la lógica del desempeño intencional.
- Informar decisiones estratégicas.
- Generar conocimiento.

Usos de la evaluación
Usos del proceso
- Buscar la comprensión común de los alcances y mejorar la comunicación entre los involucrados.

Según los alcances del mapeo; el seguimiento de alcances y desempeño es un sistema que realmente sirve para aprendizaje de nosotros y contribuir al cambio de comportamiento positivo de los actores.
Se podría adaptar un tipo diario para monitorear esto. Un sistema que sirva a nosotros mismos, a los externos.

Se tiene que diseñar un sistema de monitoreo al interior del proyecto para monitorear las estrategias (eficacia y efectividad) y a los socios directos (alcance deseado e ideal).

Trabajar en las señales de progreso del equipo / Qué señales de aprendizaje se han tenido en el equipo.
Dialogar los resultados propios del proyecto y las modificaciones en el entorno.


Paso # 9 DIARIO DE ALCANCES.

Tener una línea de base (de dónde partimos, en dónde están nuestros socios directos en este momento).
Involucra: SOCIOS DIRECTOS. SEÑALES DE PROGRESO.

El Diario de alcances:
• Utiliza las señales de progreso para trazar el mapa de la evolución de los socios directos
• Define un punto de partida o mojón
• Recopila detalles de los cambios del socio directo, factores y actores contribuyentes, y las fuentes de los indicios

Paso # 10 DIARIO DE ESTRATEGIAS.

Descripción de actividades y efectividad de las mismas.
Involucra: LA INTERSECCIÓN, OBSERVACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.

El Diario de estrategias:
• Recoge información sobre las estrategias empleadas para propiciar el cambio en el socio directo;
• Ayuda al programa a ajustar sus contribuciones al logro de los alcances y modificar sus acciones en consecuencia;
• Aporta a la planificación del trabajo.


Paso # 11 DIARIO DE DESEMPEÑO.

Monitoreo de prácticas del proyecto o prácticas organizacionales.
Involucra: LA INICIATIVA.

El Diario de desempeño:
• Registra datos sobre el funcionamiento del programa, como organización, para cumplir con su misión
• Recoge información sobre las prácticas del programa
• Alimenta la planificación del trabajo
• Recuerde que el Diario de desempeño contiene las Prácticas de la organización del Programa en respaldo de su Visión y su Misión.

EJEMPLO DE LOS DIARIOS:

Actividades Recursos humanos Tiempo Recursos financieros Actor clave Recursos diversos (literatura por ejemplo)… …etc…

La propuesta fue incluir la columna de tiempo y desglosar más cada estrategia.